根本原因之一：我國制造業(yè)存在管理方法基礎(chǔ)的先天發(fā)育不足

在我國公司與歐美發(fā)達國家公司在管理方法發(fā)展上，存有很大的區(qū)別。比較發(fā)達生產(chǎn)制造國家親身經(jīng)歷了管理方法探索、發(fā)展、成熟、再提升的整個過程，從管理方法基礎(chǔ)的奠定到思想意識的深刻程度，是在我國所沒法相比的。中國制造業(yè)公司從改革開放成就，慢慢接觸到西方的管理科學(xué)，普遍現(xiàn)象管理方法力量薄弱、思想意識片面性及不深入的狀況。

企業(yè)管理學(xué)上有第六個包子一說，國內(nèi)公司見到歐美國家上了ERP、MES系統(tǒng)就想：“我上個MES會不會也會做到一樣的管理能力？”其實不是，前五個墊底的包子沒有吃，立即吃第六個包子，其結(jié)果顯示必然是公司的心理狀態(tài)落差很大，不成功都是必然了。

根本原因之二：需求方?jīng)]有依照具體形成明確的要求總體目標(biāo)

從早期準(zhǔn)備開始，需求方對MES還是很高度重視的，往往也創(chuàng)立團隊專職人員負(fù)責(zé)，找好幾個經(jīng)銷商溝通交流，去有關(guān)企業(yè)參觀，一場又一場溝通交流論述。但往往不成功的種子就在這時候埋下了。

首先，招標(biāo)方對MES有很高的期望，期待長跑進到工業(yè)4.0。經(jīng)銷商為了順從買家，就會得出各種各樣高端大氣的解決方法，既不管不顧工廠具體，也無論技術(shù)成熟情況，什么好好聽就講哪些。一個經(jīng)銷商這般、又一個經(jīng)銷商這般，要求公司就會覺得這就應(yīng)該是公司要做到的總體目標(biāo)。

其次，要求公司本身的整體實力不足，內(nèi)部結(jié)構(gòu)的論述不夠，每個部門站在各自角度來提各種各樣要求，造成最后的要求范圍成倍擴大。

最后，要求公司明確一個高大全的總體目標(biāo)后，就要做公開招標(biāo)工作。公開招標(biāo)的潛規(guī)則不多說了，往往結(jié)果顯示是低價中標(biāo)。而低價中標(biāo)者，無論工作能力如何、具體投入如何，拿單永遠(yuǎn)放在首位。針對要求公司而言，個人感覺十分良好，你瞧我拿著朗逸的錢買來一輛限量新款奔馳。當(dāng)真實進到到執(zhí)行環(huán)節(jié)以后，經(jīng)銷商就會把總體目標(biāo)和期望大幅度減少，這個不可以做、那個不可以實現(xiàn)，最后要求公司察覺取得的充其量也就是一輛夏利。

根本原因之三：供應(yīng)商對于國內(nèi)工廠實際應(yīng)用存在較大差距

國外的MES的供應(yīng)商，有自動化背景出身的，如西門子、GE等，它們最大的特點是技術(shù)各有優(yōu)劣，但對國內(nèi)的精益管理和工廠實際運作都存在知識儲備不足的情況。
   再則，這些公司的產(chǎn)品往往脫胎于國外軟件或是基于兩三個項目開發(fā)而成，對于國內(nèi)的工廠實踐，存在不小的差距。
   這些廠商與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，都是客戶思維而非用戶思維，愿意做一些高大上的東西，重視大領(lǐng)導(dǎo)的意見，忽略現(xiàn)場操作員工的感受。再加上惡劣的市場環(huán)境，前期操作手法就以中標(biāo)為主，實際執(zhí)行中就希望進行各種變更彌補支出。